J'adore quand les gens viennent me voir après mes conférences ; cela me permet de me faire une idée précise de ce qui se passe dans le « monde réel ». Et la semaine dernière n'a pas fait exception : un PDG m'a abordé d'un ton un peu complice, comme s'il s'apprêtait à me révéler quelque chose d'intéressant. « Je pense que ça va te plaire », m'a-t-il dit. « Nous avons annoncé que nous étions désormais axés sur l'IA. »
C'était dit d'une manière qui donnait l'impression que quelqu'un venait d'acheter une voiture électrique (je regarde ma cofondatrice Helena) ou de se mettre aux bains de froid. Comme s'il venait de faire un choix audacieux et avant-gardiste.
Il attendait qu'on l'applaudisse. Alors j'ai posé cette question idiote : «Qu'est-ce que ça veut dire ? »
Longue pause. Puis : «Nous avons déployé des licences Copilot dans toute l'entreprise. »
D'accord. Bon. C'est… une solution possible. «Et d'un point de vue stratégique ? Quel est le plan concret ?»
Une autre pause. Plus longue cette fois-ci.
Il s'avère que le plan prévoyait que « 50 % du travail serait effectué avec ou par l'IA d'ici la fin de l'année ». Il est peu probable que quiconque ait vraiment su ce que cela signifiait ou à quoi ressemblerait le résultat final. Il n'y avait pas de budget de formation, pas de refonte des processus de travail, pas de réflexion sur les capacités dont l'organisation avait réellement besoin. Juste : « Les gens trouveront la solution », a-t-il dit. « Ils sont intelligents. »
Quand je lui ai demandé plus précisément en quoi tout cela constituait réellement un avantage à long terme, il s'est contenté de répéter le slogan : « Nous misons avant tout sur l'IA, contrairement à nos concurrents. »
C'était un peu comme rencontrer quelqu'un qui porte un t-shirt Motörhead sans avoir jamais écouté leur musique (tu devrais vraiment t'y mettre !). Et alors que je lui souhaitais bonne chance et m'éloignais, j'ai ressenti deux choses : une profonde compassion pour ses employés, et un léger étonnement qu'on puisse faire preuve d'une telle superficialité avec autant d'assurance face à un sujet aussi important.
« L'approche "AI-first" n'est pas une stratégie. C'est un aveu. »
Affirmer que l'on donne la priorité à l'IA peut sembler audacieux. Ce n'est pourtant pas le cas.
C'est comme si on répondait à une question avant même que vous ne l'ayez posée. C'est comme entrer dans une pharmacie et demander les tout derniers médicaments avant même d'avoir reçu un diagnostic.
Une véritable stratégie repose sur des compromis. Elle permet de déterminer clairement ce à quoi vous allez donner la priorité et ce qui ne l'est pas. Elle vous indique quand il ne faut pas agir. Le slogan « AI-first » n'apporte aucune clarification. Il ne vous indique pas quand il ne faut pas automatiser, quelles capacités développer ni ce qui fait votre spécificité.
C'est du pur théâtre. C'est de l'ostentation moralisatrice de la part de l'IA.
Mais soyons francs, c'est aussi révélateur. Car le véritable choix auquel sont confrontées la plupart des entreprises n'est pas entre « l'IA d'abord » et « l'humain d'abord ». Il s'agit plutôt de choisir entre la recherche de marges à court terme et le développement de capacités à long terme. Et si vous êtes honnête avec vous-même, vous savez sans doute déjà lequel de ces deux choix vous avez fait.
L'IA ne rend pas les compétences superflues. Elle permet simplement de voir si vous en possédez dès le départ.
La Harvard Business Review s'est récemment penchée sur la différence entre l'automatisation et l'augmentation, l'automatisation remplaçant la main-d'œuvre tandis que l'augmentation la renforce.
Les études sont sans équivoque : l'automatisation permet d'obtenir des résultats rapides. L'augmentation des capacités produit un effet cumulatif. Mais il se passe quelque chose de plus fondamental. L'IA ne rend pas les compétences superflues. Elle les multiplie.
Quand on est capable de générer un millier d’idées par heure, le discernement prend toute son importance, et non l’inverse. Si l’on ne sait pas reconnaître une bonne idée, on ne fait que se tromper plus vite. Il en va de même pour les briefings : donner des pistes n’est pas de la magie, c’est une réflexion structurée. Et la plupart des organisations ont toujours été très mauvaises en matière de réflexion structurée.
Il en va de même pour l'expertise sectorielle. Si vous ne disposez pas des connaissances nécessaires, vous ne pouvez pas évaluer ce que l'outil vous apporte. Externaliser la réflexion ne crée pas d'avantages, cela les sape.
Il en va de même pour la rapidité avec laquelle vos collaborateurs apprennent. Si les employés se sentent remplaçables, ils cessent de faire des efforts supplémentaires, ils se mettent sur la défensive et n'osent plus prendre de risques. Et la culture – je veux dire la vraie culture, pas le diaporama de la réunion générale – devient immédiatement évidente.
Car lorsque les dirigeants affirment « nous donnons la priorité à l'IA », beaucoup de gens dans les couloirs entendent autre chose :
« Vous n'êtes pas une priorité pour nous. »
Les meilleurs ne restent généralement pas pour écouter la suite. Car les personnes de talent ont tendance à rechercher des opportunités qui en valent la peine, et non celles qui leur permettent de réduire leurs efforts.
L'attrait du raccourci
Au début, l'automatisation semble être une idée géniale. Les effectifs diminuent. Les coûts baissent. Les tableaux Excel affichent des chiffres flatteurs. Le directeur financier est ravi. Le conseil d'administration approuve. Tout le monde se sent malin.
L'économiste Erik Brynjolfsson parle de« courbe en J de la productivité »: il s'agit du décalage entre l'adoption d'une nouvelle technologie et l'obtention de gains réels. Une transformation significative nécessite de repenser l'organisation et de développer des compétences, ce qui coûte bien plus cher que la technologie elle-même.
Les licences ne coûtent pas cher.
Le développement des capacités coûte cher.
Le leadership à court terme privilégie donc les résultats immédiats.
Mais on assiste à une spirale prévisible lorsque l'IA devient une stratégie de remplacement plutôt qu'une stratégie d'amélioration. Le moral baisse. L'engagement s'affaiblit. « Utiliser l'outil » devient une simple obligation plutôt qu'un exercice de curiosité. On aboutit à ce que les chercheurs appellent le « workslop » : des résultats d'IA de mauvaise qualité partout. Les meilleurs éléments mettent discrètement à jour leur profil LinkedIn. Le savoir institutionnel s'appauvrit.
Sur le papier, l'efficacité est améliorée.
Mais en réalité, les capacités s'amenuisent.
Le véritable carrefour
Les recherches menées par la HBR montrent que c'est la perception des employés qui détermine si l'adoption de l'IA se traduira par une automatisation superficielle ou par une véritable valeur ajoutée. Or, cette perception est façonnée par les intentions de la direction.
Lorsque les conseils d'administration se focalisent sur la réduction des coûts trimestriels, l'IA devient un outil au service de l'optimisation des marges.
Lorsque les dirigeants investissent dans le renforcement des capacités – en formant le jugement, en améliorant les compétences en matière de briefing, en approfondissant les connaissances dans leur domaine et en développant la culture de l'IA –, cette même technologie devient un levier. Il ne s'agit pas d'une réflexion sentimentale, mais d'une approche stratégique. Les organisations solides se renforcent encore davantage, car l'IA amplifie ce qui existe déjà. Les plus faibles, quant à elles, sont simplement mises à nu plus rapidement. On ne peut pas automatiser son chemin vers l'intelligence.
Bon, voilà le truc
Ce PDG était sincèrement convaincu qu'il faisait preuve d'avant-gardisme. Ce n'était pas le cas : il prenait un raccourci et appelait cela une stratégie.
Ce ne sont pas les slogans qui font la différence. C'est la compétence.
Si vous voulez que 50 % du travail soit effectué « avec ou par l'IA », très bien. Mais de quel type de travail s'agit-il ? Avec quel discernement ? Évalué par qui ? S'appuyant sur quelle expertise ? Soutenu par quelle culture ?
« L'approche "AI-first" » n'est pas une position audacieuse. Il s'agit souvent simplement d'un raccourci déguisé en stratégie. Et les raccourcis ne portent pas leurs fruits à long terme.
Les dirigeants qui s'imposeront au cours de cette décennie ne seront pas ceux qui remplaceront le plus rapidement leurs employés. Ce seront ceux qui formeront les collaborateurs les plus compétents et qui utiliseront les outils d'IA pour les aider à se surpasser et à donner le meilleur d'eux-mêmes.
L'IA n'est pas un test de sophistication technologique. C'est un test qui permet de déterminer si vous considérez les personnes comme des coûts à réduire au minimum ou comme un potentiel à valoriser.
Et pour conclure, un dernier message à l'attention de ce PDG : venez nous rencontrer sur thegenaiacademy.com. Nous pouvons vous aider à atteindre vos objectifs en matière d'IA sans pour autant compromettre la motivation et les talents de votre équipe. Car nous sommes convaincus que la meilleure façon de gérer cette vague technologique est de donner la priorité à l'humain. Concentrez vos efforts là où il le faut, et les bénéfices suivront.
