L'IA ne se contente pas de transformer le mode de fonctionnement des organisations. Elle met en lumière leur conception de la valeur.
Il y a quelques semaines, je suis tombé sur une vidéo qui donne à réfléchir, réalisée par le stratège de marque Eugene Healey et la spécialiste des marques Jasmine Bina, et qui m'a fait réfléchir, ce qui était justement le but de cette vidéo. Vous pouvez la visionner ici.
L'argumentation de Healey était percutante et, une fois qu'on l'a entendue, difficile à oublier. Il a déclaré que ce dont la plupart des marques ont réellement besoin, c'est d'un audit complet du fondement ontologique sur lequel elles reposent, c'est-à-dire des convictions fondamentales que la marque exige de son public pour que tout cela ait un sens.
Je n’ai cessé d’y réfléchir. Pas seulement en ce qui concerne les marques, mais aussi les organisations dans leur ensemble. Car ce que Healey décrit en réalité n’est pas seulement un problème d’image de marque. C’est un problème de croyances. Et l’IA, plus que toute autre technologie avant elle, met en évidence à quel point bon nombre des croyances sur lesquelles reposent les organisations ont discrètement cessé d’être vraies.
Je vais vous expliquer
Toute organisation repose sur des hypothèses concernant le fonctionnement du monde. Il ne s'agit ni de stratégie, ni de tactique. C'est bien plus profond que cela. Il s'agit d'hypothèses sur l'origine de la valeur, sur ce que signifie l'expertise, sur qui détient le savoir, et sur les raisons pour lesquelles les gens ont besoin de vous.
Pendant la majeure partie du siècle dernier, ces idées reçues étaient si bien ancrées que personne ne songeait à les remettre en question. L'information était rare. L'expertise était peu répandue. La production de contenu coûtait cher. L'autorité venait du fait d'en savoir plus que son entourage.
L'IA générative a bouleversé tout cela, non pas progressivement, mais d'un seul coup. Et les organisations qui ne s'en sont pas rendu compte continuent de prendre des décisions en se basant sur une réalité qui n'existe plus.
Pour y voir plus clair, j'ai fait ce que tout bon non-intellectuel ferait : j'ai demandé aux personnes plus intelligentes de mon entourage de me faire part de leurs réflexions. Et voici ce que nous avons découvert ensemble.
L'illusion de l'expertise
La croyance la plus fondamentale qu'il faut remettre en question est celle que la plupart des organisations n'ont jamais eu à remettre en cause : celle selon laquelle l'expertise découle du fait de détenir plus d'informations que les autres.
Comme le dit le Dr Lollie Mancey:
« L'une des idées reçues qui est en train de voler en éclats est celle selon laquelle l'expertise découle du fait de détenir plus d'informations que les autres. Pendant des années, les organisations ont créé de la valeur en contrôlant les connaissances et en recrutant les analystes les plus brillants. L'IA générative change la donne, car l'information et la reconnaissance des schémas sont désormais largement accessibles. L'avantage réside désormais dans le jugement : poser de meilleures questions, comprendre le contexte et prendre des décisions réfléchies sur la manière d'utiliser les connaissances. »
Il ne s'agit pas seulement d'une évolution des compétences. C'est une transformation profonde de la nature même des organisations.
« Les organisations ne se contentent plus de traiter des connaissances ; elles sont devenues des systèmes générateurs de sens. Dans un monde où l’information abonde, c’est le contexte qui fait la différence. Cela implique de comprendre les clients, la culture et ce qui se passe réellement sur le terrain. L’expertise, c’est désormais la capacité à appréhender ce contexte, à l’appliquer avec subtilité et à assumer la responsabilité de ce qui va suivre. »
Les entreprises qui l'ont compris très tôt ont cessé de recruter en fonction des connaissances pour privilégier le jugement. Celles qui ne l'ont pas encore compris continuent d'évaluer les mauvais critères.
La démocratisation de tout
Si l’argumentation du Dr Lollie redéfinit la notion d’expertise, celle d’Hugo MC Pintoredéfinit la raison d’être des organisations.
« Si Internet a démocratisé l'information, l'IA générative a démocratisé la création de capital. »
Cette simple phrase mérite qu'on s'y attarde. Car si la création de valeur – une valeur économique réelle – n'est plus l'apanage des personnes, des équipes ou des institutions qui en avaient historiquement le contrôle, alors les organisations fondées sur ce contrôle sont confrontées à quelque chose de bien plus grave qu'un simple défi stratégique. Elles sont confrontées à une crise d'identité.
Pinto va plus loin. Il affirme que les organisations dotées de bases de données solides verront chaque membre de leur personnel devenir un entrepreneur en puissance, un consultant en transformation.
Les barrières qui protégeaient autrefois les acteurs établis – systèmes propriétaires, savoir-faire institutionnel, accès aux outils – sont en train de s'effondrer. Et les organisations qui en tireront le plus grand profit sont celles qui ont investi dans les infrastructures nécessaires pour permettre cette évolution : des données fiables, des systèmes accessibles et des collaborateurs qui savent s'en servir. (voir l'article précédent pour en savoir plus)
La conclusion est dérangeante. Il ne suffit pas d'adopter des outils d'IA. Si votre organisation reste organisée de manière à contrôler l'accès à la valeur, ces outils ne feront que rendre cette structure plus visible et plus fragile.
Que se passe-t-il réellement au sein des organisations ?
Mike Weston a collaboré avec suffisamment d'organisations pour comprendre le décalage entre la façon dont les dirigeants parlent de l'IA et la manière dont leurs entreprises agissent concrètement. Et ce qu'il constate, à chaque fois, ce sont trois idées reçues dépassées qui continuent discrètement de dicter leur loi.
Première hypothèse: « La valeur découle de ce que nous savons. » La plupart des entreprises continuent de se comporter comme si leur avantage concurrentiel résidait dans les connaissances accumulées : données exclusives, expertise institutionnelle, savoir-faire en matière de processus acquis de haute lutte. Mais comme le dit Weston,
« L'IA réduit si rapidement l'écart entre le savoir et l'action que le savoir à lui seul ne constitue plus un avantage concurrentiel. Les organisations qui prennent de l'avance sont celles qui se posent la question suivante : si tout le monde a accès à peu près aux mêmes informations, qu'est-ce qui nous appartient réellement ? »
La deuxième hypothèse est que l'efficacité est l'objectif. « Le réflexe naturel est d'utiliser l'IA pour réduire les coûts : automatiser ceci, accélérer cela, réduire les effectifs. Mais l'efficacité n'a d'importance que si l'on fait les bonnes choses dès le départ. L'IA est un amplificateur aveugle, elle se moque bien de ce qu'elle amplifie. Si votre modèle opérationnel comporte des freins structurels, l'IA ne fait que les amplifier plus rapidement. »
La troisième hypothèse est peut-être la plus séduisante : celle selon laquelle la dimension humaine serait la dimension créative. Le discours selon lequel l’IA s’occupe des tâches routinières tandis que les humains se chargent du travail créatif, stratégique et relationnel. « Ce schéma est déjà en train de s’effondrer », affirme Weston. « Ce que je constate, c’est que la contribution humaine véritablement précieuse ne réside pas dans la créativité au sens abstrait, mais dans le jugement. Plus précisément, dans la capacité à déterminer ce qui compte, ce qu’il faut privilégier et ce qu’il faut cesser de faire. »
Et puis, le fil conducteur qui relie ces trois éléments : « La plupart des organisations continuent de considérer l'IA comme une question d'outils — “que peut-elle faire pour nous ?” — alors qu'il s'agit en réalité d'une question d'identité : “qui sommes-nous, si ce n'est ce que l'IA est désormais capable de faire ?” »
Qu'est-ce qui n'a pas changé ?
Comme à son habitude, Dave Birss fait la part des choses en remettant les gens au centre de l'attention.
« On se laisse facilement emporter par le battage médiatique autour des technologies. Le flot incessant d'actualités en provenance du monde de l'IA peut donner le vertige et paralyser les chefs d'entreprise, qui ont alors l'impression d'être laissés pour compte. Mais ils passent à côté de l'essentiel. »
Son argument est à la fois simple et discrètement radical : les êtres humains n’ont pas beaucoup changé en 40 000 ans. Notre cerveau fonctionne à la même vitesse, dispose de la même capacité de mémoire et présente bon nombre des mêmes limites. L’enjeu n’est pas d’utiliser les humains pour superviser l’IA, mais d’utiliser l’IA pour amplifier ce pour quoi les humains sont réellement doués.
« Il vaut mieux utiliser l'IA pour renforcer les capacités humaines que d'utiliser des humains pour superviser les capacités de l'IA. »
Ce changement de perspective est important. Car les organisations qui rencontrent le plus de difficultés avec l'IA ne sont pas nécessairement celles qui disposent des technologies les moins performantes. Ce sont celles qui ont oublié de se demander à quoi servent réellement leurs collaborateurs.
Le prix à payer en cas d'erreur
Les sections précédentes ont abordé les enjeux stratégiques ; Toju Duke nous rappelle à présent qu’il s’agit également d’un problème de risque, dont les conséquences sont mesurables.
« Les entreprises doivent faire preuve de souplesse et d’agilité pour s’adapter à l’évolution des préférences des consommateurs et aux nouvelles exigences technologiques. La plupart des processus de gestion du changement mis en place dans les entreprises sont obsolètes et inadaptés à la nouvelle ère numérique. Ne pas tenir compte de l’évolution des comportements des clients et ne pas s’y adapter rapidement entraînera des difficultés majeures, notamment une perte de parts de marché, de fidélité et de confiance des clients, ainsi qu’une baisse de la confiance des investisseurs, du chiffre d’affaires et de la rentabilité. »
C'est là que le bât blesse pour les dirigeants. C'est une chose de dire que l'expertise évolue ou que la création de valeur se démocratise. C'en est une autre d'affirmer que si votre organisation continue de fonctionner selon des principes qui ne tiennent plus la route, les conséquences financières et en termes de réputation sont bien réelles, avérées, et touchent déjà les entreprises qui vous entourent.
La gouvernance et l'éthique ne constituent pas des obstacles à l'adoption de l'IA. Elles en sont le fondement même, garantissant sa pérennité. Et les organisations qui les considèrent comme facultatives, comme le démontrent systématiquement les travaux de Toju, construisent sur des bases qui ne tiendront pas.
La question qu'il convient de se poser
Cet article ne traite pas de ce que l'IA est capable de faire. Il en existe déjà beaucoup. Il aborde un sujet plus profond : les convictions qui sous-tendent la manière dont les organisations créent de la valeur, gagnent la confiance et justifient leur propre existence. La plupart de ces convictions se sont forgées bien avant l'apparition de l'IA générative. Certaines n'ont jamais été couchées sur papier. Et bon nombre d'entre elles sont aujourd'hui en train de s'effriter, sans que personne ne s'en aperçoive.
La réflexion d'Eugene Healey me marque particulièrement, car elle ne vous invite pas à adopter une nouvelle stratégie. Elle vous invite plutôt à examiner le terrain sur lequel vous vous trouvez.
Voici donc une question qui mérite d'être abordée lors de votre prochaine discussion sur le leadership :
Qu'est-ce qui doit être vrai pour que votre organisation ait un sens ? Et cela reste-t-il vrai à l'ère de l'IA ?
Helena McAleer est la cofondatrice de TheGenAIAcademy.com . Elle met en relation les organisations qui mettent en œuvre l'IA avec des experts du terrain qui savent comment obtenir des résultats de la bonne manière – et oui, elle utilise toujours le tiret long !
D'habitude, je vous propose une liste de ressources, de lectures complémentaires, de formations et d'ateliers à suivre, mais cet article vise davantage à vous faire réfléchir à la manière dont l'IA pourrait façonner l'avenir des marques. Je vous laisse donc à vos réflexions, sans vous donner de devoirs à faire.
