Comment prendre des décisions judicieuses alors que la technologie ne cesse d'évoluer ?
Une panique silencieuse s'installe au sein des entreprises.
On demande aux dirigeants d'investir rapidement dans l'IA, alors que le terrain ne cesse de changer sous leurs pieds. Les outils évoluent de semaine en semaine. Les capacités font des bonds en avant inattendus. Et le prix à payer en cas d'échec n'est plus seulement financier : il touche également à la réputation, à la culture d'entreprise et à la stratégie.
L'ancien modèle de prise de décision reposait sur l'hypothèse d'une situation stable. On évaluait, on investissait, on mettait en œuvre et on optimisait. Mais ce modèle n'existe plus aujourd'hui. La question n'est plus « Dans quoi devrions-nous investir ? », mais « Comment prendre de bonnes décisions dans un système en constante évolution ? »
L'ancien modèle V et le nouveau modèle
Commencez là où vous en êtes, pas là où se trouve le marché
La plupart des entreprises entament leur transition vers l'IA en se tournant vers l'extérieur. Elles passent les fournisseurs au crible, recherchent des cas d'utilisation et élaborent des stratégies en s'inspirant de ce que font les autres. Mais selon Rebecca Allen, c'est une erreur.
« Une première question utile que de nombreuses équipes de direction ont tendance à négliger est la suivante : que se passe-t-il déjà au sein de votre organisation ? Des expériences isolées, des solutions de contournement personnelles, des cas d'utilisation créatifs dont personne n'a officiellement rendu compte : voilà ce qu'est véritablement l'intelligence stratégique. »
Au sein de la plupart des entreprises, l'adoption de l'IA est déjà en marche. Discrètement. De manière informelle. Sans autorisation. Les employés font des essais. Ils résolvent des problèmes. Ils mettent en place des processus de travail. Et la direction n'en a souvent pas la moindre idée.
« Tout ce qui repose sur une vision claire de votre situation actuelle a plus de chances de durer. »
Avant de prendre des décisions importantes, le plus judicieux est de faire le point sur ce qui existe déjà. Car une stratégie fondée sur des hypothèses est fragile. Une stratégie fondée sur des faits est plus difficile à ignorer.
Le leadership ne consiste plus à exercer un contrôle
La plupart des organisations prennent des décisions à long terme dans un système qui ne se comporte plus de manière prévisible. Les dirigeants n'ont plus le même contrôle qu'auparavant. L'IA a profondément transformé le rôle du leadership : l'IA n'est plus seulement un outil. Elle participe désormais à la prise de décision. Cela modifie la responsabilité.
Comme le dit le Dr Lollie Mancey:
« La véritable valeur des dirigeants réside désormais dans leur capacité de jugement : faire preuve de bon sens, c'est aujourd'hui savoir quand faire confiance au système, quand le remettre en question et quand le contourner complètement. Les dirigeants doivent désormais gérer une intelligence hybride. Il s'agit de savoir quand faire confiance à l'IA, quand la remettre en question, et quand le contexte humain, l'éthique ou la compréhension culturelle doivent primer sur la machine. »
C'est un changement que de nombreuses organisations n'ont pas encore pleinement saisi. Car l'IA fournit des réponses. Des réponses sûres. Rapides. Adaptables. Mais ces réponses ne sont pas toujours justes.
Les organisations qui s'imposeront ne seront pas celles qui utilisent le plus l'IA. Ce seront celles qui comprennent ce qu'elle change.
Pendant que l'on débat de la stratégie, le monde du travail est déjà en pleine mutation
Alors que les équipes de direction débattent encore de la stratégie à adopter, une autre évolution est en cours. Le personnel a déjà pris les devants. Les employés n’attendent plus qu’on leur donne le feu vert. Grâce à l’IA générative, ils développent leurs propres systèmes, automatisations et solutions.
Hugo Pinto décrit un changement radical :
« Les utilisateurs plus expérimentés des outils d'IA générative… verront des employés créer leurs propres équipes d'IA et gérer leurs propres produits logiciels. Si Internet a démocratisé l'information, l'IA générative a démocratisé la création de capital. »
Il ne s'agit pas seulement de productivité. C'est bien plus que cela. Cela transforme la nature même de l'organisation. La valeur ne se crée plus uniquement à travers des initiatives descendantes. Elle émerge de partout. Des individus. Des équipes. D'endroits inattendus. Ce qui signifie que le leadership a désormais un nouveau rôle à jouer.
« Le rôle du leadership stratégique ne consiste pas seulement à imposer des outils et leur utilisation, mais aussi à sélectionner ce qui doit être porté à ce niveau. »
En d'autres termes, la stratégie n'est plus quelque chose que l'on met en œuvre. C'est quelque chose qu'il faut repérer, identifier et développer.
Le véritable obstacle, ce n'est pas la technologie. C'est la peur.
À ce stade, on pourrait facilement penser que le problème est d'ordre technique, alors qu'il n'en est rien. Le principal obstacle à l'adoption de l'IA est avant tout d'ordre humain. La crainte de se tromper, de paraître incompétent, voire de devenir inutile et de finir par perdre son emploi.
Et dans de nombreuses organisations, cette crainte fait déjà partie intégrante de la culture.
Karrie Sullivan le dit sans détour : « La plus grande erreur, c’est de ne pas saisir l’occasion d’affronter ses peurs. On ne peut pas avoir confiance là où règne la peur. »
Si les gens ont peur, ils n'osent pas tenter de nouvelles expériences. Et s'ils n'osent pas tenter de nouvelles expériences, rien ne change vraiment. Son approche est d'une simplicité désarmante :
« Demandez à vos pionniers, devant tout le monde, de répondre à trois questions : Qu’avez-vous testé cette semaine ? Quelles erreurs avez-vous commises ? Qu’avez-vous appris de vos erreurs ? Ensuite, faites ce que la plupart des entreprises négligent de faire : félicitez-les publiquement d’avoir osé tester de nouvelles choses et d’avoir tiré les leçons de leurs erreurs. »
Dès que les gens se rendent compte qu'on peut se permettre de faire des erreurs sans risque, quelque chose change. La confiance commence à prendre le pas sur la peur. Et les progrès ne tardent pas à suivre.
Les responsables de la gestion des risques sous-estiment
Jusqu’à présent, nous avons parlé d’opportunités et de comportements. Mais il y a un autre aspect à prendre en compte : le risque. Pas un risque abstrait, mais un risque réel, mesurable et visible. Toju Duke est très clair à ce sujet :
« L'IA éthique, la gouvernance et les cadres d'IA responsable sont… essentiels à la réussite de toute stratégie en matière d'IA. Il ne s'agit pas ici d'une simple mise en scène de conformité. Il s'agit de protéger l'entreprise. Sans ces cadres, les organisations risquent d'être confrontées à des poursuites judiciaires, à la méfiance des clients… à une baisse des ventes et, par conséquent, à une perte de revenus. »
Et ces risques ne sont pas purement théoriques. La technologie présente encore des failles. Elle peut se tromper. Elle peut induire en erreur. Elle peut exposer les organisations à des poursuites judiciaires et à une atteinte à leur réputation.
Dans le même temps, la confiance s'effrite de plus en plus. La récente vague de critiques à l'encontre des entreprises spécialisées dans l'IA, suite à des décisions controversées, a montré à quelle vitesse l'opinion publique peut basculer. Les utilisateurs ne sont plus passifs. Ils sont attentifs, se forgent leur propre opinion et agissent en conséquence. Ce qui modifie la nature même de la stratégie.
Il ne s'agit plus seulement de savoir ce qui fonctionne. Il s'agit de savoir ce que les gens sont prêts à accepter.
L'éthique et la gouvernance de l'IA ne sont pas une option. Elles sont indispensables.
Alors, que devraient faire concrètement les dirigeants ?
C'est là que la plupart des articles vous proposent une liste de contrôle, mais ce serait passer à côté de l'essentiel. Ce n'est pas un problème de liste de contrôle, c'est un problème de réflexion.
Les organisations qui sauront s'y prendre ne seront pas forcément les plus rapides. Ce seront celles qui auront une vision plus claire de ce qui compte vraiment.
Ils commenceront par analyser ce qui se passe déjà au sein de leur entreprise. Ils s'appuieront davantage sur leur jugement plutôt que de développer aveuglément leurs capacités. Ils prendront conscience que l'innovation est désormais un processus ascendant, et non plus descendant. Ils élimineront les freins pour permettre à leurs collaborateurs d'expérimenter. Et ils prendront l'éthique au sérieux, non pas comme une contrainte, mais comme le fondement de la confiance.
Dans un monde où l'IA ne cesse d'évoluer, l'avantage ne réside pas dans le fait de courir après chaque nouvel outil. Il réside plutôt dans la capacité à prendre de meilleures décisions pour déterminer lesquels en valent la peine.
Helena McAleer est la cofondatrice de TheGenAIAcademy.com . Elle met en relation les organisations qui mettent en œuvre l'IA avec des experts du terrain qui savent comment obtenir des résultats de la bonne manière – et oui, elle utilise toujours le tiret long !
Pour en savoir plus :
TechRadar : La chute d'OpenAI ?
Springer Nature : définir la gouvernance organisationnelle de l'IA
Les données, les opérations d'IA et l'infrastructure de Databricks constituent la base qui permet aux entreprises de déployer pleinement l'IA.
Ateliers :
Karrie Sullivan – L'adoption de l'IA pour les dirigeants
Mike Weston – L'IA en toute clarté pour les conseils d'administration
Asma Derja – L'éthique de l'IA en pratique : des fondements aux perspectives d'avenir
Hugo Pinto – L'IA : de la stratégie à l'action
Cours :
Dr Lollie Mancey – L'IA pour les débutants : une approche centrée sur l'humain
& Le leadership au-delà de l'algorithme
Dr Eric Zackrison, Ph. D. – Planification stratégique accélérée par l'IA
& La pensée critique à l'ère de l'IA
Hugo Pinto – Créez votre guide pratique des cas d'utilisation de l'IA
Dave Birss – Les compétences humaines à l'ère de l'IA
Toju Duke – Maîtriser l'IA responsable
Dr Shama Rahman – L'IA stratégique pour les chefs d'équipe et les décideurs
