Comment l'IA «
» devrait-elle transformer votre entreprise ?

Dressez un tableau précis et fidèle du fonctionnement réel de votre organisation aujourd’hui. Commencez par ce qui est déjà consigné par écrit : organigrammes, documents décrivant les processus, indicateurs, objectifs et mesures d’incitation, ainsi que les outils que vous utilisez.

Pourquoi ? En mettant en évidence votre véritable modèle opérationnel, les décisions qui en découlent pourront être prises en fonction du fonctionnement réel de l'entreprise, et non de la façon dont on suppose qu'elle fonctionne.

Identifiez deux ou trois dynamiques spécifiques qui influencent les performances de votre organisation, y compris celles qui fonctionnent bien et qui, discrètement, jouent un rôle déterminant. Toutes les organisations en ont : une croissance qui a pris le pas sur les structures, des infrastructures informelles dont l’entreprise dépend, des changements qui ont été mis en place mais qui n’ont pas perduré. 

Pourquoi ? Ne perdez pas de temps à réparer ce qui fonctionne et ne protégez pas ce qui vous coûte de l'argent sans que vous vous en rendiez compte. Il s'agit avant tout de décider en toute connaissance de cause ce qui doit changer et ce qui doit rester tel quel.

Examinez les investissements dans l’IA ou les contraintes auxquelles votre organisation est actuellement confrontée, et déterminez précisément quel serait leur impact : quels atouts l’IA permettrait-elle de renforcer, quelles tendances consoliderait-elle, et dans quelle mesure un investissement conçu pour le modèle théorique se traduirait concrètement dans le modèle que vous exploitez actuellement.

Pourquoi ? L'IA renforce le modèle opérationnel que vous avez réellement, et non celui qui figure sur le papier. Si vous vous lancez sans en avoir pleinement conscience, soit vous amplifiez un problème dont vous ignoriez l'existence, soit vous passez à côté du domaine où l'IA aurait été la plus utile.

Définir une vision commune et globale de ce que pourrait devenir le modèle opérationnel, articulée autour de trois principes : centrée sur l’humain, s’appuyant sur l’intelligence artificielle et capable de s’adapter en permanence. À ce stade, il s’agit d’une orientation générale, qui n’est pas encore détaillée.

Pourquoi? Sans orientation claire, les actions à court terme et la conception à long terme peuvent finir par aller dans des directions opposées. Cela vous donne un critère de référence auquel vous pourrez confronter chaque décision ultérieure.

Concevez des mesures ciblées et séquencées pouvant être mises en œuvre immédiatement : harmoniser une mesure incitative, formaliser un élément d’infrastructure informelle, transférer une décision vers le lieu où elle est réellement prise, ainsi que toute amélioration rapide pouvant être obtenue dès à présent grâce à l’IA ou à l’automatisation. Chacune de ces mesures est évaluée à l’aune de la vision définie ainsi que des besoins actuels.

Pourquoi ? Les actions à court terme sont ce que votre organisation verra le plus concrètement. En les évaluant au regard de la vision, vous évitez de créer une dette que la vision devra plus tard résorber, et vous montrez à vos collaborateurs que le changement est mûrement réfléchi, et non pas une simple réaction.

Approfondir la vision définie lors de la phase 4 pour aboutir à un projet entièrement élaboré, maintenant que l'orientation a été validée et que les premières mesures sont en cours.

Pourquoi? C’est là que la vision cesse d’être une simple déclaration pour devenir un objectif vers lequel on peut réellement tendre, ancré dans votre propre organisation plutôt que dans des bonnes pratiques génériques.

Mettez en place les conditions nécessaires pour que le modèle continue d'évoluer de manière réfléchie une fois le coaching terminé, sans retomber dans les vieilles habitudes.

Pourquoi? Il n'y a plus d'état stable vers lequel revenir. La conception est pensée pour rester en mouvement ; le travail consiste donc à le maintenir en mouvement de manière délibérée, plutôt que de manière réactive.