Il y a une question qui revient sans cesse sous une forme ou une autre, généralement posée par les dirigeants plutôt que par les cadres intermédiaires : « Nous avons mis en place la formation à l’IA, alors pourquoi rien n’a-t-il réellement changé ? » La formation a attiré beaucoup de monde, voire était obligatoire, et les retours ont été positifs. Le budget a été approuvé sans trop de difficultés, car tout le monde s’accordait à dire que l’IA était trop importante pour être laissée de côté. Et pourtant, plusieurs mois plus tard, quand on observe réellement comment les gens travaillent au quotidien, la situation semble pratiquement identique à avant et les dirigeants ne cessent de poser les mêmes questions : «Pourquoi cela n’a-t-il pas fonctionné ? »ou «Quelle est la prochaine étape ?»
Nous avons passé tout l’été à réfléchir à ce problème, à discuter avec les enseignants et à élaborer des solutions à ce que nous appelons désormais «la phase de stagnation », qui est d’ailleurs extrêmement courante. Tellement courante, en fait, que si vous vous trouvez actuellement dans cette situation, la première chose à savoir, c’est que vous n’êtes pas seul(e).
Il convient de préciser ce que la phase de stagnation n’est pas. Ce n’est pas le signe que la formation était de mauvaise qualité ou mal dispensée, ni que les participants n’étaient pas attentifs, ni que l’équipe de formation et de développement a commis une erreur quelque part. À tous les égards – participation, taux de réussite, satisfaction –, la formation a en réalité atteint ses objectifs : elle a généralement rempli exactement sa mission, et tout le monde a reçu sa « récompense ». La phase de stagnation survient malgré tout cela, ce qui est le premier indice que l’objectif fixé n’a jamais été réellement réalisable par la seule formation.
Au cours de la dernière décennie, la plupart d’entre nous ont réappris une leçon dont le sport pour les jeunes débattait déjà bien avant l’arrivée de l’IA : si l’on récompense les gens pour leur participation plutôt que pour ce qu’ils accomplissent réellement, on n’obtient pas davantage de résultats, mais simplement davantage de participation. Tout le monde reçoit un trophée, personne ne s’améliore de manière notable, et au final, « participer » et « s’améliorer » finissent par ne plus avoir de sens distinct. La formation à l’IA s’est discrètement enlisée dans le même piège, mais avec de meilleurs moyens de production et un véritable budget à sa disposition. La participation est un indicateur facile à mesurer, elle devient donc ce qui est comptabilisé et célébré, jusqu’à ce qu’un responsable demande pourquoi cela ne se reflète pas dans les chiffres.
Et les chiffres parlent d'eux-mêmes : cette phase de stagnation est la règle, et non l'exception.
Le rapport « People Readiness Report 2026 » de Kyndryl, qui s'appuie sur une enquête menée auprès de 1 100 cadres supérieurs issus des secteurs des affaires et des technologies dans huit pays, révèle que 57 % des entreprises ont désormais correctement intégré l'IA dans leurs processus métier clés, soit une forte hausse par rapport aux 35 % enregistrés l'année précédente. Cependant, seules 11 % de ces mêmes organisations avaient atteint leurs deux principaux objectifs liés à l’IA, et seules 32 % en avaient atteint ne serait-ce qu’un seul. Le déploiement a presque doublé en un an. Les résultats, eux, n’ont pas suivi.
L'« AI Index 2026 » de l'Institut pour l'intelligence artificielle centrée sur l'humain (HAI) de Stanford présente une analyse quasi identique, mais sous un angle différent.
Le taux d'adoption de l'IA par les entreprises s'élève à 88 %, et 70 % d'entre elles utilisent l'IA générative dans au moins un domaine d'activité. Et pourtant, selon les chiffres de ce même rapport, moins de 10 % des entreprises ont réellement réussi à déployer pleinement l'IA, ne serait-ce que dans un seul domaine d'activité.
Il est clair que la formation a été mise en œuvre à grande échelle pour atteindre un tel taux d'adoption. Elle a rempli exactement le rôle qu'on attendait d'elle, puis elle a pris fin, car elle avait atteint les limites de ce dont une formation était capable.
Voici le point sur lequel il convient de s’attarder : cela n’a jamais vraiment été un problème lié à l’IA. Considérer l’IA comme un outil et en parler lors d’un atelier ne signifie pas pour autant que quoi que ce soit d’autre change au sein de l’organisation. Les structures de responsabilité sont restées les mêmes. Les personnes qui reproduisent leurs vieilles habitudes continuent de le faire. Les processus de travail que personne n’a repensés restent ceux auxquels tout le monde doit s’adapter. Se demander si l’IA « fonctionne » dans une organisation revient en réalité à se demander si la gestion du changement fonctionne dans cette organisation. Personne n’a réinventé la roue ici ; elle a simplement été montée sur un véhicule plus récent et plus rutilant, qui a toujours besoin de quelqu’un pour le conduire.
Maintenant, passons aux choses sérieuses : qu’est-ce qui permet réellement de combler le fossé en matière d’adoption de l’IA ? La réponse est plus lente et moins séduisante qu’une nouvelle session de formation, et c’est précisément pour cette raison que l’on commence souvent par investir dans la formation. Repenser l’organisation de fond en comble en tenant compte de l’IA, instaurer une véritable responsabilisation quant à l’utilisation des nouvelles méthodes de travail, voir les dirigeants changer visiblement leurs propres habitudes avant de demander aux autres de faire de même, repenser véritablement les flux de travail pour que l’ancienne méthode soit plus difficile que la nouvelle, et offrir un accompagnement pratique suffisant pour que les collaborateurs puissent traverser la phase délicate où «les choses empirent avant de s’améliorer ».Rien de tout cela ne relève des capacités de l’IA, mais bien de la gestion du changement, et c’est généralement ce qui n’a jamais été financé, le budget ayant plutôt été consacré à une nouvelle série d’ateliers.
C'est précisément le point d'équilibre vers lequel la Gen AI Academy a tendu ces six derniers mois, et notre ambition est quelque peu inhabituelle pour une entreprise : nous voulons nous rendre superflus. Nous mesurons notre propre succès à l'aune du fait que les organisations avec lesquelles nous travaillons ont de moins en moins besoin de nous au fil du temps, et non l'inverse. C'est pourquoi une grande partie de ce que nous mettons en place est conçue pour favoriser l'apprentissage entre pairs au sein même de l'organisation, afin que les bonnes habitudes continuent de se renforcer longtemps après notre départ.
Si, au sein de votre organisation,la question qui se pose actuellement est «pourquoi la formation n’a-t-elle pas porté ses fruits ?»,la réponse honnête n’a généralement rien à voir avec la formation elle-même. Elle concerne tout ce qui aurait dû changer en parallèle.
Assez de théorie : voici comment nous avons mis en place les conditions nécessaires à une véritable adoption de l'IA.
Notre programme d'adoption de l'IA s'articule autour d'une démarche que la plupart des formations négligent complètement : revenir aux fondamentaux et évaluer la situation réelle d'une organisation avant tout déploiement, ancrer les nouvelles méthodes de travail une fois celles-ci mises en place, et vérifier si les comportements ont véritablement évolué, plutôt que de se contenter de constater si une formation a été suivie jusqu'au bout.
Pour les dirigeants au plus haut niveau, notre coaching de PDG vise à harmoniser le modèle opérationnel avec le PDG, tandis que notre coaching de direction met en pratique cette réflexion, car personne en aval ne changera sa façon de travailler s’il constate que les dirigeants continuent d’agir exactement comme avant.
Pour les organisations qui souhaitent développer cette capacité de l'intérieur plutôt que de s'en contenter indéfiniment, notre programme « AI Pioneer » accompagne un groupe représentatif de collaborateurs à travers un parcours structuré, animé par plusieurs experts, qui les fait passer du statut de novice en IA à celui de « AI Pioneer » certifié. Ainsi, bien après la fin de tout programme externe, l'organisation dispose d'un véritable vivier de champions internes de l'IA capables de dispenser l'enseignement entre pairs que nous avons évoqué plus haut. Il s’agit d’une qualification acquise au fil des mois, et non en un après-midi, ce qui est justement le cœur de tout ce que nous venons d’expliquer. Personne n’obtient ce diplôme simplement pour avoir participé au programme.
Si vous me demandiez s’il existe une voie toute tracée pour les organisations, je vous répondrais tout simplement non : fondamentalement, chaque organisation est structurée différemment, avec sa propre structure de direction, ses propres modèles organisationnels, la propension de ses collaborateurs au changement et ses propres budgets. Par conséquent, chaque parcours est unique, et il n’existe pas de solution universelle.
Ce parcours d’adoption de l’IA n’est pas une formation au sens où la phase de stagnation l’entend généralement. Ce parcours exige du temps et des efforts, dans des domaines qui n’apparaissent pas sur les tableaux de bord, et c’est précisément pour cette raison que tant d’organisations le négligent, à la recherche d’une solution plus rapide. Mais la récompense n’a jamais été destinée à être obtenue dès le départ. Elle vient après le travail le plus difficile, et revient à ceux qui l’ont réellement accompli, pas à tous ceux qui se sont simplement présentés. C’est là la véritable médaille qui mérite d’être gagnée, et non le trophée de participation.
Sources :
https://www.kyndryl.com/gb/en/insights/people-readiness-report-2026
